Dalším ze série inspirativních rozhovorů s lidmi zapojenými do projektu Učíme se podnikavosti je rozhovor s Jaroslavem Jiráskem, ředitelem ZŠ K. V. Raise Lázně Bělohrad, viceprezidentem Asociace ředitelů základních škol. Pan Jirásko ve školství působí již 20 let, o vzdělávání však přemýšlí spíše v kontextu budoucnosti. Společně jsme hovořili nejen o změnách ve školství v uplynulých měsících, učitelské filozofii, ale i o středním článku regionálního školství.
Ve školství působíte již 20 let, dokážete popsat, jak se podle vás proměnilo?
První revoluční změnou byla implementace školních vzdělávacích programů a druhou inkluze. Bohužel ne všechny školy na to adekvátně zareagovaly. Na některých školách se za 20 let nezměnilo skoro nic, a naopak jiné odvedly obrovský kus práce. Některé školy se inspirovaly v zahraničí nebo mezi sebou a změnilo se všechno, od vyučovacích metod, přes vzdělávací programy, hodnocení (kdy školy upouští od známkování a hodnotí formativně), až po řízení školy (kdy se z direktivních metod obvykle přechází na partnerské a sdílející metody). Tam nezůstal kámen na kameni. Proto jsme teď v situaci, kdy jsou mezi školami obrovské rozdíly, ať už se to týká kvality, metod práce, postoje k učitelské filozofii a podobně.
Na začátku ledna jste reagoval na otevřený dopis jedné základní školy, který upozorňoval na zvětšující se vzdělávací problémy žáků, problematické a nepodnětné rodinné prostředí a nulovou motivaci ke vzdělávání [1] těmito slovy: „Je jasné, že někteří mají startovací podmínky tak odlišné od ostatních, že nemají šanci nikdy v životě dohnat ty ‚v čele‘. To ale neznamená, že jsou horší (…) a škola jejich vzdělávání může vnímat jako zbytečnou ztrátu času“ [2]. Jakým způsobem nastavujete procesy a utváříte prostředí školy tak, abyste tyto problémy minimalizovali či jim úplně předcházeli?
Zcela zásadní krok je minimalizovat srovnávání dětí mezi sebou. Pokud se toto daří, tak žáci, jejichž startovací podmínky jsou horší, se cítí mnohem úspěšnější a jsou motivovanější, než kdyby hned od začátku na sobě poznali, že nestíhají a učivo nezvládají. Druhá věc je tolerance. Nebazírovat na „znalostních drobnostech“, kdy každý učitel řeší, že ten žák neumí tohle a ten zas tamto, ale stanovit si cíle spíše do měkkých dovedností. To znamená, že vzdělávání žáků, kteří nemají úplně podporující prostředí, by mělo být zaměřeno na jejich sociální interakce, na to, aby vůbec uměli pozdravit, uměli komunikovat, aby nebyli agresivní a nenadávali si navzájem. A další věc je naučit děti dodržovat pravidla. Naučit je, že existuje určitá svoboda, ale i zodpovědnost. Takže bych to shrnul do třech bodů: nesrovnávání, tolerance a dodržování pravidel.
Spousta učitelů má v sobě zažité určité stereotypy, které následně přenášejí do výuky. Jakým způsobem si vybíráte kolegy nebo jak se svými učiteli pracujete, aby toto dokázali potlačit a jít tou vaší vytyčenou cestou?
Bývaly doby, kdy jsem pořádal několikakolové výběrové řízení a první otázka vždy směřovala na učitelskou filozofii uchazeče. Poté jsme si ověřovali, jak pracuje s dětmi, jakou čte literaturu a podobně. Teď si nemůžu moc vybírat, učitelé nejsou. Takže když někoho vyberu, snažím se ho maximálně podporovat v prostředí naší školy. Myslím si, že za ty roky, co jsem ředitelem, jsme odvedli kus práce a k určité proměně došlo, díky čemuž mám velkou startovací výhodu. I když je učitel nepolíbený nějakou reformou nebo žije ve stereotypech a má vsugerovanou spoustu mýtů, tak přichází do atmosféry, kde to tak není, kde naprostá většina zaměstnanců je nastavena velice dobře, zdravě a progresivně, a snažíme se ho obrobit tak, aby se stal plnohodnotným členem týmu. Pokud se to nepodaří, tak odchází třeba do dvou let pryč, protože ta neshoda s vizí školy je tam velká.
V současné době se vedou diskuse, že by se měl vrátit střední článek regionálního školství. Jak by podle vás jako ředitele školy měl střední článek regionálního školství fungovat?
Já jsem viceprezidentem Asociace ředitelů základních škol a ta kdysi dávno přišla s myšlenkou regionální podpory ředitelů, protože vnímáme skutečnost, že jsme jako ředitelé s obrovskou odpovědností ponecháni na pospas naší osamocenosti. Každý si musí se vším poradit sám, což na jedné straně je velmi zajímavá, kreativní práce, ale s ohledem na stále přibývající byrokracii a novou administrativu to dopadá tak, že tu práci nechce nikdo dělat. To se často ukazuje u konkurzů, kde není žádný nebo maximálně jeden zájemce.
Střední článek vítáme, ale z našeho pohledu by to měl být článek podpory, nikoliv řízení. Měl by podporovat profesní růst ředitelů a změnu kvality škol, to je první věc. Druhá věc je, že by to měli dělat opravdoví lídři se zkušenostmi z terénu, opravdové pedagogické osobnosti, a ne úředníci jmenovaní shora. A za třetí by to měl by být orgán, který má určitou část odpovědnosti za kvalitu vzdělávání v tom regionu.
Když se podíváme např. na ORP (obec s rozšířenou působností pozn. red.), kde je 40 až 70 škol, najdeme tam velice kvalitní školy, ale i školy, které nestíhají, a to ne vždy vlastní vinou, ale jen proto, že nemají dostatečnou podporu. Jedná se o nerovnosti, které tady vznikly, jsou doložitelné a ví se o nich, ale nikdo se jimi nezabývá. Není nikdo, kdo by byl za kvalitu vzdělání v rámci ORP odpovědný tak, jako je odpovědný ředitel za kvalitu a fungování své školy.
Myslíte si, že v současnosti má smysl ORP považovat za jakýsi střední článek nebo tuto úlohu lépe plní MAP (místní akční plány)? V jakých oblastech se principy, které jste jmenoval, již nyní daří naplňovat a které nikoliv?
ORP má smysl, ale ne ve školství. Pokud někde existují školské úřady na ORP, tak je to podle mého názoru naprosto zbytný orgán. Vím o obcích s rozšířenou působností, které školský odbor zrušily úplně a školství se tam nezhroutilo a funguje. Podle mě se jedná o naprosto postradatelný článek, protože vykonává pouze jakousi státní správu, kterou zároveň vykonává i kraj. Takže my jsme v situaci, kdy tu samou tabulku posíláme na ORP i na kraj. Můj pohled na odbory školství na ORP je velice kritický.
Co se týká MAP, tak tam se angažuji poměrně intenzivně. Pozitivně hodnotím, že jsme společně odvedli obrovský kus práce, navázali jsme přátelské kontakty a navzájem sdílíme zkušenosti. Před začátkem MAP jsme se ani pořádně neznali a vnímali jsme se navzájem spíše jako konkurenti. Dnes jsme skupina přátel, kteří si zavolají, když něco potřebují, poradí si, pomohou si a navzájem si přejí úspěch, což je určitě krok správným směrem.
Druhým efektem MAP je poměrně intenzivní podpora kvalitních vzdělávacích aktivit. MAPy mají velký podíl na profesním rozvoji učitelů i ředitelů v daném regionu. Všechny tyto aktivity jsou ale dobrovolné – ta možnost tady je, ale nikdo nikoho nenutí k účasti.
Třetí věc, kde si však MAPy zatím trochu nevědí rady, je právě to narovnávání vztahů mezi školami, které sice nějakým způsobem probíhá, ale zatím s tím neumíme dobře pracovat.
Přesuňme se k stále ještě relativně nedávným událostem, zajímalo by mě, jestli jste ve školství někdy zažil tak bezprecedentní situaci jako tu související s uzavřením škol kvůli šíření koronaviru, nebo zda to lze s něčím srovnat?
Samozřejmě že ne. Byla to věc, která přišla z čistého nebe a kterou nikdo nečekal, hlavně v takovém rozsahu a délce. Teď jsem vděčný, že jsme to mohli prožít, protože nás to přinutilo dělat věci, na které bychom jindy ani nepomysleli, neměli bychom na ně čas nebo by o ně nebyl zájem. Bylo to těžké období s následky pro školství a pro celou společnost. Ale na druhou stranu to učitele významně posunulo v profesním rozvoji. Ukázalo se, že většina učitelů tvoří flexibilní, spolupracující a učící se komunitu, že se umí přizpůsobit věcem, které nikdy nepoznali. Samozřejmě se ale jednotlivé školy mezi sebou liší. Pro mě to byla z pohledu profese krásná doba, já jsem kreativec a velmi rád poznávám nové věci a baví mě něco zkoušet a vymýšlet, rozhodovat o věcech a brát za ně zodpovědnost. Neříkám, že by se to mělo opakovat, ale pro učitelskou profesi to byla velmi zajímavá doba a teprve historie ukáže, co všechno přinesla. Já si myslím, že hodně pozitivního.
Někteří ředitelé se na základě této zkušenosti rozhodli redukovat školní vzdělávací plány (ŠVP), máte podobné zkušenosti? Motivovala Vás zkušenost s uzavřením škol k dalším změnám?
My jsme si už dříve uvědomovali, že školní vzdělávací plány jsou příliš obsáhlé, a složili jsme komisi, která redukci ŠVP připravuje. Chceme daleko více využívat online možnosti, které naše škola má. Změnil jsem taky organizaci školy, zrušil jsem například zvonění a už ho nehodlám pouštět, protože se ukázalo, že je to zbytečná věc. Z hlediska organizace práce se ukázalo, že můžeme ušetřit spoustu papíru. Prakticky všechno sdílíme, pracujeme společně v cloudových úložištích a komunikujeme přes Teamsy a další aplikace. Do života školy chceme nové poznatky aplikovat postupně, aby se to nevrátilo do starých kolejí, jak se někteří obávají. Pokud tady budu já, tak se budu snažit, abychom se do nich nevrátili, protože to, co koronavirová krize do školství přinesla, se mi hodně líbí.
Říkal jste, že komunikujete v Microsoft Teams. Týká se to pouze vašeho učitelského sboru, nebo i komunikace s žáky?
Týká se to obou, ale hlavně oceňuji přednosti Microsoft Teams v oblasti organizace a řízení práce, tam to vnímám jako revoluční nástroj. Naučili jsme se tímto programem všichni pracovat, protože jsme neměli na vybranou, a ukázalo se, že tam jsou obrovské možnosti. Chceme udržet komunikaci skrze Microsoft Teams i se žáky. Dříve byly způsoby komunikace nejednotné, roztříštěné do mnoha platforem. Teď se to sjednotilo. Důležité je, že od 4. třídy děti s paní učitelkou a dalšími žáky vytvářejí sociální komunitu, kde mohou školní věci sdílet a najít informace.
Vaše škola je zapojená do projektu Učíme se podnikavosti, co na něm nejvíce oceňujete, případně jaké metodické prvky jste zavedli do výuky?
První, co mě napadá, je metodika Skills Builder. Jedná se o rozvoj měkkých dovedností odstupňovaný do jednotlivých kroků. Na škole jsme vytvořili tým a seznámili s touto metodikou naše učitele. Chceme ji používat, ale zatím hledáme způsob, jak ji začlenit do života školy. Je to úžasná a velmi inspirativní metodika, kterou nám projekt Učíme se podnikavosti poskytl.
Druhá věc, která mě hned napadá, je sdílení zkušeností se školami, které jsou v projektu společně s námi zapojené. V rámci projektu se pravidelně setkáváme a vyměňujeme zkušenosti, probráme oblasti od kariérového poradenství, přes exkurze do okolních podniků, až po využívání pracovních a metodických listů.
Třetí věc se týká žáků. Je to těžko hodnotitelné, ale myslím si, že díky pracovním listům a metodickým materiálům, které nám projekt poskytl, děti začaly být přemýšlivější, více zodpovědné, dokážou daleko lépe komunikovat o své budoucnosti a své budoucí profesi. Takže vidím pozitivní posun v kompetencích žáků.
Chtěl byste něco na závěr vzkázat ostatním ředitelům či učitelům?
Rád bych použil citát, který se hodí na to naše ředitelské povolání: „Máme dvě ruce, jednu od toho, abychom tiskli dlaň těch, s nimiž kráčíme, a druhou máme od toho, abychom zvedali ty, kteří klesají.“ Jedná se o citát Jeana Marie Guyau a mně se strašně líbí, protože je přesně o naší práci a posílám ho jako poselství všem ostatním ředitelům.
[1] https://www.zsul.cz/index.php/informace/svp/19-zaci/1412-otevreny-dopis-poslancum
[2] https://www.rodicevitani.cz/co-si-mysli/jaroslav-jirasko-za-svou-rodinu-nikdo-nemuze-averze-ucitele-vuci-zanedbanym-detem-je-nespravedliva-trestani-neucinne/
